quarta-feira, 27 de maio de 2009

DIREITO TRABALHISTA (perguntas E Respostas)

Confira as perguntas mais frequentes sobre direitos trabalhistas

1 - Qual o prazo que o empregador tem para efetuar o pagamento de salário ao empregado?
O pagamento em moeda corrente, mediante recibo, deverá ser feito até o 5º dia útil do período (mês, quinzena, semana) subseqüente ao vencido. É permitido o pagamento por cheque ou depósito bancário a alfabetizados, desde que o horário do banco permita ao empregado movimentar a conta, devendo a empresa pagar as despesas de condução, se o banco não estiver próximo. A movimentação da conta através de cartão magnético também é permitida.

2 - Qual o procedimento a ser adotado se o empregado que está cumprindo aviso prévio praticar irregularidades no trabalho?
Caso o empregado pratique irregularidades no período do aviso-prévio, o empregador poderá converter a dispensa imotivada (simples) em dispensa por justa causa.

3 - O que fazer se o empregado demitido, comparecendo ao sindicato ou ao Ministério do Trabalho para homologação da rescisão trabalhista, se negar a receber as verbas devidas?
Nesse caso, é recomendável ingressar, no mesmo dia ou no subseqüente, com ação de consignação em pagamento na Justiça do Trabalho, visando demonstrar a intenção de pagar o empregado.

4 - O que é Convenção Coletiva de Trabalho?
Consoante ao art. 611, da Consolidação das Leis do Trabalho, “Convenção Coletiva de Trabalho é o acordo de caráter normativo, pelo qual dois ou mais Sindicatos representativos da categoria econômica e profissional estipulam condições de trabalho aplicáveis, no âmbito das respectivas representações, às relações individuais de trabalho”. O SECOVISP é o sindicado dos condomínios na maior parte do Estado de São Paulo e celebra convenções coletivas com os sindicatos de empregados da categoria em suas bases territoriais.

5 - Na rescisão por justa causa é possível a homologação pelo sindicato ou no Ministério do Trabalho?
Sim, de acordo com a IN-03/2002 (Instrução Normativa da Secretaria de Relações do Trabalho), que não exige a expressa confissão do empregado de haver cometido falta grave para que se efetue a homologação. Realizada a homologação, o empregado, se quiser, pode recorrer à Justiça do Trabalho, pleiteando as verbas não recebidas pelo motivo de sua dispensa.

6 - O empregado que trabalha no horário noturno caso seja transferido para o horário diurno, perde o direito ao adicional noturno?
O empregado perde o adicional, caso seja transferido para o horário diurno, conforme dispõe a Súmula 265 do Tribunal Superior do Trabalho - TST; sendo importante que o empregador obtenha a anuência do mesmo por escrito; caso contrário a mudança de horário não será lícita, por ferir o art. 468 da Consolidação das Leis do Trabalho – CLT. É devido o adicional noturno ao empregado que trabalhar no período entre as 22:00 horas de um dia e as 5:00 horas do dia seguinte. Esse adicional é de 20% (vinte por cento) sobre a remuneração do trabalho diurno.

7 - O empregado que se afastar por motivo de doença, tem o direito de correção salarial igual àquela obtida por outros funcionários, após seu retorno ao trabalho?
A legislação determina que o empregado afastado por motivo de doença tem direito à correção salarial que, em sua ausência, tenha sido concedida à categoria a que pertença.

8 - É possível desistir após ter dado aviso prévio ao empregado?
Existe tal possibilidade, pois a rescisão se torna efetiva somente depois de expirado o respectivo prazo. Mas se a parte notificante reconsiderar o ato antes de seu término, a outra parte pode aceitar ou não a reconsideração e, caso aceite, o contrato continuará vigorando como se não tivesse havido o aviso prévio. O aviso prévio é em princípio de 30 (trinta) dias corridos.

9 - Qual a duração da jornada de trabalho?
A duração normal do trabalho, para os empregados em qualquer atividade privada, não excederá a oito horas diárias e quarenta e quatro horas semanais, desde que não seja fixado expressamente outro limite em acordo ou convenção coletiva de trabalho.

10 - Quantas horas de descanso deve haver entre uma jornada de trabalho e outra?
Entre duas jornadas de trabalho haverá um período mínimo de onze horas consecutivas para descanso.

11- O trabalho realizado em dia feriado não compensado é pago de que forma?
A cláusula pertinente ao trabalho em domingos e feriados (folgas trabalhadas) da Convenção Coletiva de Trabalho dos Empregados em Edifícios e Condomínios, determina a remuneração em dobro do trabalho em domingos e feriados não compensados, sem prejuízo do pagamento do repouso remunerado, desde que, para este, não seja estabelecido outro dia pelo empregador.

12 - Qual é o prazo para pagamento da remuneração das férias e abono solicitados?
O pagamento da remuneração das férias e do abono será efetuado até dois dias antes do início do respectivo período.

13 - Quantas vezes o empregado pode faltar ao serviço sem perder o direito às férias?
Após cada período de doze meses de vigência do contrato de trabalho, o empregado terá direito às férias, na seguinte proporção, conforme a CLT: “I - 30 dias corridos, quando não houver faltado ao serviço mais de 5 vezes; II - 24 dias corridos, quando houver tido de 6 a 14 faltas; III - 18 dias corridos, quando houver tido de 15 a 23 faltas; IV - 12 dias corridos, quando houver tido de 24 a 32 faltas “.

14 - Qual é o prazo para pagamento das verbas oriundas da rescisão do contrato de trabalho?
De acordo com o parágrafo 6º do art. 477 da Consolidação das Leis do Trabalho, o pagamento das parcelas constantes do instrumento da rescisão ou recibo de quitação deverá ser efetuado nos seguintes prazos: • até o primeiro dia útil imediato ao término do contrato; • ou até o décimo dia, contado do dia da notificação referente à demissão, quando da ausência do aviso-prévio, indenização do mesmo ou dispensa de seu cumprimento.

15 - Em caso de morte do empregado, qual o procedimento que o síndico deve ter para efetuar a rescisão?
Em virtude da morte do empregado, o pagamento dos direitos cabíveis pode ser efetuado aos seus dependentes habilitados perante a Previdência Social (Certidão de Dependentes emitida pelo INSS), ou mediante apresentação de alvará judicial.

16 - Qual a quantidade de horas extras permitidas para o funcionário de condomínio?
Conforme preceitua o art. 59 da CLT, a duração normal do trabalho poderá ser acrescida de horas suplementares, em número não excedente a duas horas por dia.

17 - As horas extras ficam incorporadas ao salário?
A incorporação das horas extras ao salário não vigora mais, em função do Enunciado 291, do Tribunal Superior do Trabalho que assim determina: “A supressão, pelo empregador, do serviço suplementar prestado com habitualidade durante pelo menos um ano, assegura ao empregado o direito à indenização correspondente ao valor das horas mensais suprimidas para cada ano ou fração igual ou superior a seis meses de prestação de serviço acima da jornada normal. O cálculo observará a média das horas suplementares efetiva-mente trabalhadas nos últimos 12 meses, multiplicado pelo valor da hora extra do dia da supressão”. Não é necessário homologar tal ato perante o sindicato ou delegacia do trabalho.

18 - Como proceder caso o empregado abandone o emprego?
No caso de abandono de emprego por mais de 30 dias, o empregador deverá notificar o empregado para que compareça ao local de trabalho; Se comparecer e não justificar, fica caracterizada a desídia (faltas reiteradas ao serviço), o que enseja a dispensa por justa causa. Caso não compareça, o abandono de emprego fica configurado. A notificação poderá ser feita pelo correio com AR, telegrama ou pelo Cartório de Títulos e Documentos. Aviso pela imprensa não tem grande valor perante a Justiça do Trabalho.

19 - Existe algum critério de precedência para aplicação de penalidades ao empregado, no caso de suspensões e advertências?
Não há ordem de precedência na aplicação de penalidades aos empregados; todavia, deve haver bom senso na aplicação das mesmas. Assim, se a falta cometida não ensejar a imediata demissão por justa causa, poderá ser dada uma advertência por escrito ao empregado ou aplicar-lhe uma suspensão, que não poderá ser superior a 30 (trinta) dias consecutivos (“A suspensão do empregado por mais de 30 dias consecutivos importa na rescisão injusta do contrato de trabalho” – art. 474 da CLT). dores estão obrigados à implementação do chamado Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional – PCMSO, o qual prevê a realização de exames médicos dos seus empregados.

20 - Qual o prazo que o empregado tem para solicitar a primeira parcela do 13º por ocasião das férias?
O empregado poderá fazer a solicitação até o dia 31 de janeiro. A Lei nº 4.749/65, que criou o 13º salário, prevê a antecipação da primeira parcela entre os meses de fevereiro e novembro de cada ano. A referida lei não obriga o pagamento do adiantamento no mesmo mês a todos os empregados.

21 - Qual é o prazo que o empregador tem para devolver ao empregado, a carteira de trabalho, que tomou para anotações?
O empregador tem o prazo, improrrogável, de 48 horas para fazer anotações necessárias e devolver a CTPS. Esse prazo começa a ser contado a partir do momento da entrega da carteira, que deve ser devolvida mediante recibo do empregado.

22 - Quando a carteira de trabalho deve ser atualizada?
A carteira de trabalho deve ser freqüentemente atualizada, devendo ser solicitada ao empregado sempre que ocorra algum fato, como recolhimento da contribuição sindical, férias e alterações contratuais.

23 - Em que hipóteses o empregado pode deixar de comparecer ao serviço, sem prejuízo do salário?
Até 2 dias consecutivos, em caso de falecimento do cônjuge, ascendente, descendente, irmão ou pessoa que, declarada em sua Carteira de Trabalho e Previdência Social, viva sob sua dependência econômica; • até 3 dias consecutivos, em virtude de casamento; • por 5 dias, em caso de nascimento de filho, no decorrer da primeira semana; • por 1 dia, em cada 12 meses de trabalho, em caso de doação voluntária de sangue devidamente comprovada; • até 2 dias consecutivos ou não, para tirar o título de eleitor, nos termos da lei respectiva; • no período de tempo em que tiver de cumprir as exigências do Serviço Militar. • nos dias em que estiver comprovadamente realizando prova de exame vestibular para ingresso em estabelecimento de ensino superior. • pelo tempo que se fizer necessário, quando tiver de comparecer a juízo; • nas faltas ou horas não trabalhadas do (a) empregado (a) que necessitarassistir seus filhos menores de 14 anos em médicos, desde que o fato seja devidamente comprovado posteriormente, através de atestado médico e, no máximo, 3 vezes em cada 12 meses.

24 - É possível implantar o “banco de horas” (as horas extras trabalhadas em um dia serem compensadas com a diminuição em outro dia) para empregados em condomínios?
Não, exceto se houver previsão em acordo ou convenção coletiva de trabalho.

25 - O condomínio pode contratar um empregado para trabalhar menos que 44 (quarenta e quatro) horas semanais, recebendo salário proporcional à sua jornada?
Sim, baseando-se em Medida Provisória (que acrescentou o art. 58, “A”, à CLT), que considera o trabalho em regime de tempo parcial aquele cuja duração não exceda a vinte e cinco horas semanais, sendo que o salário do empregado será proporcional à sua jornada em relação aos empregados que cumprem, nas mesmas funções, tempo integral.

26 - Quais as jornadas de trabalho semanal que podem ser adotadas para os empregados em condomínios?
Poderão ser adotadas jornadas de “6 por 1” (seis dias de trabalho e um de descanso), “5 por 1” (cinco dias de trabalho e um de descanso) e outras que não ultrapassem de seis dias de trabalho por semana. Obs.: as escalas que impliquem em trabalho aos domingos só poderão ser utilizadas para porteiros e ascensoristas, conforme o Regulamento do Decreto nº 27.048/ 49. Deverão também ser observados o limite constitucional das jornadas diária (de, no máximo, 8 [oito] horas) e semanal (de, no máximo, 44 [quarenta e quatro] horas).

27 - O síndico é obrigado a contribuir para a Previdência Social?
Ele deverá contribuir obrigatoriamente se receber remuneração do condomínio pelo exercício do cargo (obs.: o INSS considera a isenção da quota condominial como remuneração). A obrigação surgiu com a Lei nº 9.876, de 26 de novembro de 1999, que classificou os síndicos de condomínios como contribuintes individuais.

28 - Os Condomínios estão obrigados a realizar exames médicos em seus empregados?
Sim, por força do estabelecido no art. 168 da CLT e pela Norma Regulamentadora nº 07 – NR-7, que é parte de um conjunto de normas relativas à segurança e medicina do trabalho, editadas pelo Ministério do Trabalho e Emprego, todos os empregadores estão obrigados à implementação do chamado Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional – PCMSO, o qual prevê a realização de exames médicos dos seus empregados. cada 12 meses.

29 - Em que ocasiões devem ser realizados os referidos exames médicos?
Pode-se dizer, resumidamente, que os exames médicos devem ser realizados nas seguintes ocasiões: • antes da admissão do empregado; • periodicamente; • mudança de função, quando a nova ocupação exponha o trabalhador a agente de risco; • quando do retorno ao trabalho após afastamento por período igual ou superior a 30 dias por motivos de doença, acidente ou parto; • quando da demissão do empregado.

30 - Quais os intervalos mínimos para a realização dos exames periódicos?
Os exames periódicos devem ser realizados a cada ano para os trabalhadores menores de 18 anos e maiores de 45 anos de idade, ou a cada dois anos para os trabalhadores entre 18 e 45 anos, havendo periodicidade específica para trabalhadores expostos a agentes de risco à saúde que devem ser avaliados mediante a análise do caso concreto.

31 - Os Condomínios estão obrigados a implementar o Programa de Prevenção de Riscos Ambientais – PPRA?
O Condomínio, assim como todos os empregadores e instituições que admitam trabalhadores como empregados, estão sujeitos à Norma Regulamentadora nº 09 – NR-09, do Ministério do Trabalho e Emprego, que impõe a implementação do referido programa, cujo objetivo é o antecipado reconhecimento, avaliação e controle dos riscos que o ambiente de trabalho possa oferecer à saúde do trabalhador.

32 - Feita a primeira avaliação técnica do ambiente de trabalho, após quanto tempo deverá ser renovada?
Conforme dispõe a NR-09, deverá ser feita pelo menos uma vez ao ano uma análise global do PPRA para avaliação do seu desenvolvimento e realização dos ajustes necessários, podendo ocorrer avaliação em menor tempo, caso seja identificada necessidade para tal, por exemplo, havendo uma modificação nas instalações ou condições do ambiente de trabalho.

33 - Qual o profissional adequado para a implementação do PPRA?
Tendo em vista que o reconhecimento, a avaliação e o controle dos riscos oferecidos pelo ambiente de trabalho devem ser apurados tecnicamente, de forma que a efetividade do programa possa ser atingida, os profissionais mais aptos a tal serviço são os técnicos e engenheiros de segurança no trabalho, que elaborarão laudo técnico das condições ambientais e indicarão as medidas eventualmente necessárias à eliminação de riscos. Tal documento deverá ser mantido pelo condomínio à disposição dos trabalhadores e da fiscalização, permanecendo em arquivo por período mínimo de 20 anos.

34 - É obrigatória a existência de CIPA nos Condomínios?
A existência da CIPA nos Condomínios está condicionada ao número de empregados que tenha, pois, conforme o disposto na NR-05 do Ministério do Trabalho e Emprego, caso o Condomínio tenha menos de 51 empregados somente estará obrigado a designar um dentre eles para responsabilizar-se pelos objetivos da NR-05. Havendo mais de 51 empregados, deverá o condomínio constituir a CIPA com todas as formalidades previstas na Norma Regulamentadora.

35 - Qual a finalidade da CIPA?
A Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA, como o próprio nome diz, objetiva a prevenção de acidentes e doenças decorrentes do trabalho, identificando os riscos do processo do trabalho e buscando soluções que possam prevenir a ocorrência de danos à saúde do trabalhador.

36 - No caso do Condomínio estar desobrigado da constituição da CIPA face ao seu número reduzido de empregados, qual a sua obrigação perante o empregado indicado a cumprir os objetivos da NR-05?
Neste caso, após a designação do empregado responsável, caberá ao empregador promover, anualmente, treinamento de no mínimo 20 horasaula para o designado responsável pelo cumprimento do objetivo desta NR, a fim de que este se torne apto a atuar na prevenção de acidentes.

37 - O empregado cipeiro tem direito à estabilidade?
A Constituição Federal, ao garantir a estabilidade aos cipeiros, o fez somente em relação àqueles que sejam eleitos. Assim, tendo-se em vista que a eleição é peculiar aos representantes dos empregados, pois os representantes do empregador são por ele designados, a estabilidade somente é conferida ao cipeiro representante dos empregados. Portanto, o empregado designado como responsável pelo cumprimento da NR-05 nos Condomínios com menos de 51 empregados, por ser indicado pelo empregador, não fará jus à estabilidade provisória do cipeiro.

Autor: secovi.com.br

MELHOR QUE DINHEIRO? por Luiz Marins

Tenho visto programas milionários de incentivo a funcionários. Na área de vendas esses programas se multiplicam. São viagens a locais paradisíacos, cruzeiros nos sete mares, automóveis, videocassetes e até bicicletas distribuidas aos vencedores e, é claro, prêmios em dinheiro ou vale-trocas por mercadorias à escolha dos campeões.

Quais ferramentas de incentivo poderão ser mais eficazes nos tempos atuais? Viagens, carros, motos, videocassetes, brindes especiais, somas em dinheiro, etc. Além de "viciarem" o funcionário como um cão de Pavlov – só responderá mediante estímulos crescentes – em muitos casos que analisamos começam não surtir mais o efeito esperado entre nossos funcionários. O que fazer?

Minha sugestão é que as empresas ofereçam como incentivo a seus funcionários o que nenhum dinheiro pode comprar – prestígio, reconhecimento.

Certa vez perguntamos a gerentes de venda de grandes magazines o que seus vendedores gostariam de ganhar para vender esta ou aquela marca. O que realmente os faria comprometidos com a empresa que oferecesse o tal incentivo. Após uma longa discussão e análise, os gerentes nos disseram: " – Não venha como motos, videocassetes, bicicletas, viagem a praias, etc. – nossos vendedores nem sabem mais de quem estão ganhando tantos prêmios que já têm em suas casas e viagens que já cansaram de fazer a lugares que já conhecem...."

E aí então, fizemos um programa de incentivo que desse aos vendedores algo que o dinheiro não podia comprar. Fizemos uma avaliação dos melhores vendedores e aos melhores fizemos um programa de prestígio pessoal.

Contratamos um conhecido artista de novela e orientamos esse artista para que em um determinado dia, sem que o vendedor soubesse, fosse até o local onde ele trabalha, em sua cidade e o procurasse em sua loja. Combinamos com a imprensa local e com os familiares do vendedor para que eles fossem no mesmo dia e horário até a loja em que ele trabalha. Pedimos que nada contassem ao vendedor. Ao chegar na loja, o artista, evidentemente, foi cercado por fãs. Entre funcionários e clientes o artista perguntou pelo vendedor. O vendedor, sem compreender o que estava se passando se apresenta e o artista disse: " – Vim cumprimentá-lo pessoalmente por saber ser você o campeão de vendas desta loja!"

A todos os que queriam tirar fotos e pedir autógrafos, o artista dizia: " – Só dou autógrafo e tiro fotos com o ‘campeão’ aqui!". Logo chegaram a esposa e os filhos do vendedor e autógrafos e fotos foram dados somente a eles. O artista convidou o vendedor e seus familiares e foram a um restaurante da cidade para almoçar. A imprensa local registrava tudo freneticamente!

Não preciso dizer que no dia seguinte e nas semanas subseqüentes o comentário na loja e na cidade era só o prestígio do vendedor, exclusivamente visitado e, portanto, prestigiado pelo tal artista de novela. Não preciso dizer que o que sentiram o vendedor e seus familiares. O orgulho da família, o prestígio na sua cidade, os comentários....

Fizemos a mesma coisa numa outra empresa. Em vez de um artista, foi o presidente da empresa a fazer o mesmo papel. Procurou pessoalmente o vendedor, almoçou na casa do vendedor, conversou com sua mulher e filhos. Levou um cartão de prata assinado por ele (presidente) e entregou à esposa e aos filhos homenageando o "Pai Campeão"....

Outros programas que fizemos deram como prêmios a participação em cursos muito especiais, de prestígio, com professores renomados, numa instituição de primeira linha. Ou ainda a participação num congresso ou seminário internacional onde só vão pessoas especiais, diretores e empresários. Ao retornar à empresa, o funcionário campeão é chamado a contar a todos os seus colegas a experiência que teve. O funcionário ganha e a empresa ganha ainda mais. Participar desses cursos e eventos, além de oferecer prestígio, aumenta a empregabilidade do funcionário que sente a empresa comprometida com o seu futuro.

Num outro projeto, ainda mais relevante do ponto de vista social e de prestígio, pedimos aos funcionários envolvidos numa promoção interna que indicassem qual a instituição filantrópica ou cultural eles gostariam de ajudar se tivessem alguma chance ou dinheiro sobrando. Ao vencedor demos uma boa soma em dinheiro para que ele, em seu próprio nome e em nome da empresa, fizesse a doação desse valor à instituição que ele próprio havia escolhido.

No dia da entrega do cheque da empresa à instituição, o funcionário campeão, juntamente com o presidente da empresa, foram até a instituição que os esperava com imprensa e toda a diretoria. O presidente da empresa explicou o projeto e disse que aquele prêmio era em função do funcionário ter sido vencedor de um programa interno da empresa, por mérito dele, e que ele havia eleito aquela instituição para doar aquela quantia em dinheiro. "Todo mérito deve ser dado a este amigo de vocês e que orgulhosamente é nosso colaborador". O funcionário fez a entrega solene do cheque aos diretores da creche (nesse caso específico). A imprensa registrou, publicou nos jornais da cidade. As rádios entrevistaram o doador querendo saber dele os motivos da escolha daquela creche, etc. etc. "A cidade ficou um mês comentando o assunto" me disse o campeão.

Assim, prestígio – que nenhum dinheiro pode comprar – é o maior incentivo que pode ser dado a um ser humano. Inúmeros outros projetos já realizamos dentro do mesmo escopo. Nunca mais fizemos programa de incentivo algum com dinheiro ou prêmios materiais.

Assim como com funcionários, acredito, podemos fazer com nossos clientes "vencedores" de um concurso ou "fiéis" à nossa marca. Que tal uma visita especial à sede da empresa? À fábrica? Um almoço com o presidente? Conhecer os bastidores de um shopping? Participar de uma reunião do conselho para ver como as decisões estratégicas de uma grande empresa são tomadas? Participar como convidado especial num evento importante? Ser homenageado pelos funcionários da empresa numa ocasião especial em que recebe uma placa de "cliente especial"?

Toda criatividade é permitida! "Vender" hoje, como sempre digo, é mais "cérebro" do que músculos. Funcionários e clientes não querem ser comprados com dinheiro ou bens. Isso os fará ganhar o que já possuem ou no máximo ter o que os outros já têm.

Pense em oferecer como incentivo o que nenhum dinheiro pode comprar – Prestígio, reconhecimento!

Luiz Marins
Anthropos Consulting
www.anthropos.com.br
professormarins@sorocaba.com.br

http://www.guiarh.com.br/pp106.html

SER HUMANO OU ANIMAL?

Estou lendo, nesse tempo, ”SABER CUIDAR: Ética do humano-compaixão pela Terra”, de Leonardo Boff, livro esplendoroso e apaixonante. Neste, entre muitos conteúdos, o autor faz uma análise do que seja o homem por várias perspectivas, que embora simples se constituem profundas e que julgo pertinente compartilhar com vocês. Ei-la:

“Podemos responder de muitas e diferentes maneiras à pergunta: o que é o ser humano? A questão e sua correspondente resposta encontram-se subjacentes nas formações sociais, nas diferentes visões de mundo, nas diversas filosofias, ciências e projetos elaborados pelo ingênio humano.
A resposta latente e inconsciente, porém, se torna patente e consciente, quando formulamos a seguinte questão: que imagem de ser humano está sepultada numa cultura como a nossa que privilegia acima de tudo a racionalidade científico-técnica? A resposta natural será: o ser humano é um animal racional. Que imagem se oculta no modo de produção capitalista e na economia exclusivamente de mercado? A resposta óbvia será: o ser humano é essencialmente um ser de necessidades (um animal faminto) que devem ser satisfeitas e, por isso, um ser de consumo. Que imagem de ser humano subjaz ao ideal democrático? A resposta conseqüente será: o ser humano é um ser de participação, um ator social, um sujeito histórico pessoal e coletivo de construção de relações sociais o mais igualitárias, justas, livres e fraternas possíveis dentro de determinadas condições histórico-sociais. Que idéia de ser humano está pressuposta na luta pelos direitos humanos? A resposta clara será: O ser humano vem dotado de sacralidade porque é sujeito de direitos e de deveres inalienáveis e se mostra como um projeto infinito. Que compreensão de ser humano está subentendida no projeto científico-técnico de denominação da natureza? A resposta mais provável será: o ser humano se entende (ilusoriamente) como o ápice do processo de evolução, o centro de todos os seres (antropocentrismo) e considera que as demais coisas, especialmente a natureza, só tem sentido quando ordenadas ao ser humano; ele pode dispor delas ao seu bel-prazer. Quando o místico São João da Cruz diz que o ser humano é chamado a ser Deus por participação, que imagem pressupõe do ser humano? A resposta ousada será: o ser humano tem a capacidade de dialogar com o mistério do mundo, perguntar por um último sentido e entrar em comunhão com Ele e ser um com Ele. Por fim, que imagem de ser humano projetamos quando o descobrimos como um ser-no-mundo-com-outros sempre se relacionando, construindo seu habitat, ocupando-se com as coisas, preocupando-se com as pessoas, dedicando-se àquilo que lhe representa importância e valor e dispondo-se a sofrer e a alegrar-se com quem se sente unido e ama? A resposta mais adequada será: O ser humano é um ser de cuidado, mais ainda, sua essência se encontra no cuidado. Colocar cuidado em tudo o que projeta e faz, eis a característica do ser humano”

Essa análise de Boff sobre o ser humano, ao meu ver, nos permite compreender, um pouco melhor esse tempo inumano que vivemos hoje. O ser humano se transformou num ser compartimentado, deixou de ser um inteiro, um com o todo, hoje ele é segundo a ótica que é visto, o que quer dizer que ele pode ser muitos à medida do que lhe é conveniente. Esse homem é egocêntrico e o egocêntrico nunca vê o próximo como próximo. Se não tem um próximo com o qual se preocupar/compartilhar, o que sobra é “EU”, se assim o é, exclui-se a possibilidade do CUIDADO, que é o que nos faz humano como humano tem que ser.

Foi o Homem-Deus, Jesus, quem nos disse: “…Ama o teu próximo como a ti mesmo” (Mt 19:19), pois me parece, que só assim o ser humano continuará humano até o fim!

Eis o nosso grande desafio; sermos humanos (nesse tempo de veloz desumanização) como o Deus-Homem o foi: Um Ser Humano de cuidados e afetos. Que Ele nos ajude. Paz.

Eis o nosso grande desafio; sermos humanos (nesse tempo de veloz desumanização) como o Deus-Homem o foi: Um Ser Humano de cuidados e afetos.

Que Ele nos ajude. Paz.

Pastor Neil Barreto
Presidente Nacional da IBB
http://www.ibbetania.com/2008/06/ser-humano-ou-animal/

SER HUMANO OU ANIMAL?

Estou lendo, nesse tempo, ”SABER CUIDAR: Ética do humano-compaixão pela Terra”, de Leonardo Boff, livro esplendoroso e apaixonante. Neste, entre muitos conteúdos, o autor faz uma análise do que seja o homem por várias perspectivas, que embora simples se constituem profundas e que julgo pertinente compartilhar com vocês. Ei-la:

“Podemos responder de muitas e diferentes maneiras à pergunta: o que é o ser humano? A questão e sua correspondente resposta encontram-se subjacentes nas formações sociais, nas diferentes visões de mundo, nas diversas filosofias, ciências e projetos elaborados pelo ingênio humano.
A resposta latente e inconsciente, porém, se torna patente e consciente, quando formulamos a seguinte questão: que imagem de ser humano está sepultada numa cultura como a nossa que privilegia acima de tudo a racionalidade científico-técnica? A resposta natural será: o ser humano é um animal racional. Que imagem se oculta no modo de produção capitalista e na economia exclusivamente de mercado? A resposta óbvia será: o ser humano é essencialmente um ser de necessidades (um animal faminto) que devem ser satisfeitas e, por isso, um ser de consumo. Que imagem de ser humano subjaz ao ideal democrático? A resposta conseqüente será: o ser humano é um ser de participação, um ator social, um sujeito histórico pessoal e coletivo de construção de relações sociais o mais igualitárias, justas, livres e fraternas possíveis dentro de determinadas condições histórico-sociais. Que idéia de ser humano está pressuposta na luta pelos direitos humanos? A resposta clara será: O ser humano vem dotado de sacralidade porque é sujeito de direitos e de deveres inalienáveis e se mostra como um projeto infinito. Que compreensão de ser humano está subentendida no projeto científico-técnico de denominação da natureza? A resposta mais provável será: o ser humano se entende (ilusoriamente) como o ápice do processo de evolução, o centro de todos os seres (antropocentrismo) e considera que as demais coisas, especialmente a natureza, só tem sentido quando ordenadas ao ser humano; ele pode dispor delas ao seu bel-prazer. Quando o místico São João da Cruz diz que o ser humano é chamado a ser Deus por participação, que imagem pressupõe do ser humano? A resposta ousada será: o ser humano tem a capacidade de dialogar com o mistério do mundo, perguntar por um último sentido e entrar em comunhão com Ele e ser um com Ele. Por fim, que imagem de ser humano projetamos quando o descobrimos como um ser-no-mundo-com-outros sempre se relacionando, construindo seu habitat, ocupando-se com as coisas, preocupando-se com as pessoas, dedicando-se àquilo que lhe representa importância e valor e dispondo-se a sofrer e a alegrar-se com quem se sente unido e ama? A resposta mais adequada será: O ser humano é um ser de cuidado, mais ainda, sua essência se encontra no cuidado. Colocar cuidado em tudo o que projeta e faz, eis a característica do ser humano”

Essa análise de Boff sobre o ser humano, ao meu ver, nos permite compreender, um pouco melhor esse tempo inumano que vivemos hoje. O ser humano se transformou num ser compartimentado, deixou de ser um inteiro, um com o todo, hoje ele é segundo a ótica que é visto, o que quer dizer que ele pode ser muitos à medida do que lhe é conveniente. Esse homem é egocêntrico e o egocêntrico nunca vê o próximo como próximo. Se não tem um próximo com o qual se preocupar/compartilhar, o que sobra é “EU”, se assim o é, exclui-se a possibilidade do CUIDADO, que é o que nos faz humano como humano tem que ser.

Foi o Homem-Deus, Jesus, quem nos disse: “…Ama o teu próximo como a ti mesmo” (Mt 19:19), pois me parece, que só assim o ser humano continuará humano até o fim!

Eis o nosso grande desafio; sermos humanos (nesse tempo de veloz desumanização) como o Deus-Homem o foi: Um Ser Humano de cuidados e afetos. Que Ele nos ajude. Paz.

Eis o nosso grande desafio; sermos humanos (nesse tempo de veloz desumanização) como o Deus-Homem o foi: Um Ser Humano de cuidados e afetos.

Que Ele nos ajude. Paz.

Pastor Neil Barreto
Presidente Nacional da IBB
http://www.ibbetania.com/2008/06/ser-humano-ou-animal/

VOCÊ É HANDS ON?? (Max Gehringer-Colunista Revista EXAME)

Para o felizardo que conseguisse convencer o entrevistador de que possuía
mesmo essa variada gama de habilidades, o salário era um assombro: 800
reais. Ou seja, um pitico.

Não que esse fosse algum exemplo absolutamente fora da realidade. Pelo
contrário, ele é quase o paradigma dos anúncios de emprego atuais. A
abundância de candidatos está permitindo que as empresas levantem, cada vez
mais, a altura da barra que o postulante terá de saltar para ser admitido. E
muitos, de fato, saltam. E se empolgam.

E aí vêm as agruras da superqualificação, que é uma espécie do lado avesso
do efeito pitico..

Vamos supor que, após uma duríssima competição com outros candidatos tão bem
preparados quanto ela, a Fabiana conseguisse ser admitida como gestora de
atendimento interno. E um de seus primeiros clientes fosse o seu Borges,
gerente da contabilidade.

- Fabiana, eu quero três cópias deste relatório.
- In a hurry!
- Saúde.
- Não, isso quer dizer "bem rapidinho". É que eu tenho fluência em inglês.
Aliás, desculpe perguntar, mas por que a empresa exige fluência em inglês se
aqui só se fala português?
- E eu sei lá? Dá para você tirar logo as cópias?
- O senhor não prefere que eu digitalize o relatório? Porque eu tenho
profundos conhecimentos de informática.
- Não, não. Cópias normais mesmo.
- Certo. Mas eu não poderia deixar de mencionar minha criatividade. Eu já
comecei a desenvolver um projeto pessoal visando eliminar 30% das cópias que
tiramos.
- Fabiana, desse jeito não vai dar!
- E eu não sei? Preciso urgentemente de uma auxiliar. - Como assim? - É que
eu sou líder, e não tenho ninguém para liderar. E considero isso um
desperdício do meu potencial energético.
- Olha, neste momento, eu só preciso das três có...
- Com certeza. Mas antes vamos discutir meu futuro...
- Futuro? Que futuro?
- É que eu sou ambiciosa. Já faz dois dias que eu estou aqui e ainda não
aconteceu nada.
- Fabiana, eu estou aqui há 18 anos e também não me aconteceu nada! - Sei.
Mas o senhor é hands on?
- Hã?
- Hands on. Mão na massa.
- Claro que sou!
- Então o senhor mesmo tira as cópias. E agora com licença que eu vou sair
por aí explorando minhas potencialidades. Foi o que me prometeram quando eu
fui contratada.

Então, o mercado de trabalho está ficando dividido em duas facções:
1 - Uma, cada vez maior, é a dos que não conseguem boas vagas porque não têm
as qualificações requeridas.
2 - E o outro grupo, pequeno, mas crescente, é o dos que são admitidos
porque possuem todas as competências exigidas nos anúncios, mas não poderão
usar nem metade delas, porque, no fundo, a função não precisava delas.

Alguém ponderará - com justa razão - que a empresa está de olho no longo
prazo: sendo portador de tantos talentos, o funcionário poderá ir sendo
preparado para assumir responsabilidades cada vez maiores. Em uma empresa em
que trabalhei, nós caímos nessa armadilha. Admitimos um montão de gente
superqualificada. E as conversas ficaram de tão alto nível que um visitante
desavisado que chegasse de repente confundiria nossa salinha do café com o
auditório da Fundação Alfred Nobel. Pessoas superqualificadas não resolvem
simples problemas !
Um dia um grupo de marketing e finanças foi visitar uma de nossas fábricas e
no meio da estrada, a van da empresa pifou. Como isso foi antes do advento
do milagre do celular, o jeito era confiar no especialista, o Cleto,
motorista da van. E aí todos descobriram que o Cleto falava inglês, tinha
noções de informática e possuía energia e
criatividade. Sem mencionar que estava fazendo pós-graduação. Só que não
sabia nem abrir o capô. Duas horas depois, quando o pessoal ainda estava
tentando destrinchar o manual do proprietário, passou um sujeito de
bicicleta. Para horror de todos, ele falava "nóis vai" e coisas do gênero.
Mas, em 2 minutos, para espanto geral, botou a van para funcionar.

Deram-lhe uns trocados, e ele foi embora feliz da vida. Aquele ciclista
anônimo era o protótipo do funcionário para quem as empresas modernas torcem
o nariz : O que é capaz de resolver, mas não de impressionar.

Vi um anúncio de emprego. A vaga era de gestor de atendimento interno, nome
que agora se dá à seção de serviços gerais. E a empresa contratante exigia
que os eventuais interessados possuíssem - sem contar a formação superior ,
liderança, criatividade, energia, ambição, conhecimentos de informática,
fluência em inglês e não bastasse tudo isso, ainda fossem hands on.

VOCÊ É HANDS ON?? (Max Gehringer-Colunista Revista EXAME)

Para o felizardo que conseguisse convencer o entrevistador de que possuía
mesmo essa variada gama de habilidades, o salário era um assombro: 800
reais. Ou seja, um pitico.

Não que esse fosse algum exemplo absolutamente fora da realidade. Pelo
contrário, ele é quase o paradigma dos anúncios de emprego atuais. A
abundância de candidatos está permitindo que as empresas levantem, cada vez
mais, a altura da barra que o postulante terá de saltar para ser admitido. E
muitos, de fato, saltam. E se empolgam.

E aí vêm as agruras da superqualificação, que é uma espécie do lado avesso
do efeito pitico..

Vamos supor que, após uma duríssima competição com outros candidatos tão bem
preparados quanto ela, a Fabiana conseguisse ser admitida como gestora de
atendimento interno. E um de seus primeiros clientes fosse o seu Borges,
gerente da contabilidade.

- Fabiana, eu quero três cópias deste relatório.
- In a hurry!
- Saúde.
- Não, isso quer dizer "bem rapidinho". É que eu tenho fluência em inglês.
Aliás, desculpe perguntar, mas por que a empresa exige fluência em inglês se
aqui só se fala português?
- E eu sei lá? Dá para você tirar logo as cópias?
- O senhor não prefere que eu digitalize o relatório? Porque eu tenho
profundos conhecimentos de informática.
- Não, não. Cópias normais mesmo.
- Certo. Mas eu não poderia deixar de mencionar minha criatividade. Eu já
comecei a desenvolver um projeto pessoal visando eliminar 30% das cópias que
tiramos.
- Fabiana, desse jeito não vai dar!
- E eu não sei? Preciso urgentemente de uma auxiliar. - Como assim? - É que
eu sou líder, e não tenho ninguém para liderar. E considero isso um
desperdício do meu potencial energético.
- Olha, neste momento, eu só preciso das três có...
- Com certeza. Mas antes vamos discutir meu futuro...
- Futuro? Que futuro?
- É que eu sou ambiciosa. Já faz dois dias que eu estou aqui e ainda não
aconteceu nada.
- Fabiana, eu estou aqui há 18 anos e também não me aconteceu nada! - Sei.
Mas o senhor é hands on?
- Hã?
- Hands on. Mão na massa.
- Claro que sou!
- Então o senhor mesmo tira as cópias. E agora com licença que eu vou sair
por aí explorando minhas potencialidades. Foi o que me prometeram quando eu
fui contratada.

Então, o mercado de trabalho está ficando dividido em duas facções:
1 - Uma, cada vez maior, é a dos que não conseguem boas vagas porque não têm
as qualificações requeridas.
2 - E o outro grupo, pequeno, mas crescente, é o dos que são admitidos
porque possuem todas as competências exigidas nos anúncios, mas não poderão
usar nem metade delas, porque, no fundo, a função não precisava delas.

Alguém ponderará - com justa razão - que a empresa está de olho no longo
prazo: sendo portador de tantos talentos, o funcionário poderá ir sendo
preparado para assumir responsabilidades cada vez maiores. Em uma empresa em
que trabalhei, nós caímos nessa armadilha. Admitimos um montão de gente
superqualificada. E as conversas ficaram de tão alto nível que um visitante
desavisado que chegasse de repente confundiria nossa salinha do café com o
auditório da Fundação Alfred Nobel. Pessoas superqualificadas não resolvem
simples problemas !
Um dia um grupo de marketing e finanças foi visitar uma de nossas fábricas e
no meio da estrada, a van da empresa pifou. Como isso foi antes do advento
do milagre do celular, o jeito era confiar no especialista, o Cleto,
motorista da van. E aí todos descobriram que o Cleto falava inglês, tinha
noções de informática e possuía energia e
criatividade. Sem mencionar que estava fazendo pós-graduação. Só que não
sabia nem abrir o capô. Duas horas depois, quando o pessoal ainda estava
tentando destrinchar o manual do proprietário, passou um sujeito de
bicicleta. Para horror de todos, ele falava "nóis vai" e coisas do gênero.
Mas, em 2 minutos, para espanto geral, botou a van para funcionar.

Deram-lhe uns trocados, e ele foi embora feliz da vida. Aquele ciclista
anônimo era o protótipo do funcionário para quem as empresas modernas torcem
o nariz : O que é capaz de resolver, mas não de impressionar.

Vi um anúncio de emprego. A vaga era de gestor de atendimento interno, nome
que agora se dá à seção de serviços gerais. E a empresa contratante exigia
que os eventuais interessados possuíssem - sem contar a formação superior ,
liderança, criatividade, energia, ambição, conhecimentos de informática,
fluência em inglês e não bastasse tudo isso, ainda fossem hands on.

VOCÊ É HANDS ON?? (Max Gehringer-Colunista Revista EXAME)

Para o felizardo que conseguisse convencer o entrevistador de que possuía
mesmo essa variada gama de habilidades, o salário era um assombro: 800
reais. Ou seja, um pitico.

Não que esse fosse algum exemplo absolutamente fora da realidade. Pelo
contrário, ele é quase o paradigma dos anúncios de emprego atuais. A
abundância de candidatos está permitindo que as empresas levantem, cada vez
mais, a altura da barra que o postulante terá de saltar para ser admitido. E
muitos, de fato, saltam. E se empolgam.

E aí vêm as agruras da superqualificação, que é uma espécie do lado avesso
do efeito pitico..

Vamos supor que, após uma duríssima competição com outros candidatos tão bem
preparados quanto ela, a Fabiana conseguisse ser admitida como gestora de
atendimento interno. E um de seus primeiros clientes fosse o seu Borges,
gerente da contabilidade.

- Fabiana, eu quero três cópias deste relatório.
- In a hurry!
- Saúde.
- Não, isso quer dizer "bem rapidinho". É que eu tenho fluência em inglês.
Aliás, desculpe perguntar, mas por que a empresa exige fluência em inglês se
aqui só se fala português?
- E eu sei lá? Dá para você tirar logo as cópias?
- O senhor não prefere que eu digitalize o relatório? Porque eu tenho
profundos conhecimentos de informática.
- Não, não. Cópias normais mesmo.
- Certo. Mas eu não poderia deixar de mencionar minha criatividade. Eu já
comecei a desenvolver um projeto pessoal visando eliminar 30% das cópias que
tiramos.
- Fabiana, desse jeito não vai dar!
- E eu não sei? Preciso urgentemente de uma auxiliar. - Como assim? - É que
eu sou líder, e não tenho ninguém para liderar. E considero isso um
desperdício do meu potencial energético.
- Olha, neste momento, eu só preciso das três có...
- Com certeza. Mas antes vamos discutir meu futuro...
- Futuro? Que futuro?
- É que eu sou ambiciosa. Já faz dois dias que eu estou aqui e ainda não
aconteceu nada.
- Fabiana, eu estou aqui há 18 anos e também não me aconteceu nada! - Sei.
Mas o senhor é hands on?
- Hã?
- Hands on. Mão na massa.
- Claro que sou!
- Então o senhor mesmo tira as cópias. E agora com licença que eu vou sair
por aí explorando minhas potencialidades. Foi o que me prometeram quando eu
fui contratada.

Então, o mercado de trabalho está ficando dividido em duas facções:
1 - Uma, cada vez maior, é a dos que não conseguem boas vagas porque não têm
as qualificações requeridas.
2 - E o outro grupo, pequeno, mas crescente, é o dos que são admitidos
porque possuem todas as competências exigidas nos anúncios, mas não poderão
usar nem metade delas, porque, no fundo, a função não precisava delas.

Alguém ponderará - com justa razão - que a empresa está de olho no longo
prazo: sendo portador de tantos talentos, o funcionário poderá ir sendo
preparado para assumir responsabilidades cada vez maiores. Em uma empresa em
que trabalhei, nós caímos nessa armadilha. Admitimos um montão de gente
superqualificada. E as conversas ficaram de tão alto nível que um visitante
desavisado que chegasse de repente confundiria nossa salinha do café com o
auditório da Fundação Alfred Nobel. Pessoas superqualificadas não resolvem
simples problemas !
Um dia um grupo de marketing e finanças foi visitar uma de nossas fábricas e
no meio da estrada, a van da empresa pifou. Como isso foi antes do advento
do milagre do celular, o jeito era confiar no especialista, o Cleto,
motorista da van. E aí todos descobriram que o Cleto falava inglês, tinha
noções de informática e possuía energia e
criatividade. Sem mencionar que estava fazendo pós-graduação. Só que não
sabia nem abrir o capô. Duas horas depois, quando o pessoal ainda estava
tentando destrinchar o manual do proprietário, passou um sujeito de
bicicleta. Para horror de todos, ele falava "nóis vai" e coisas do gênero.
Mas, em 2 minutos, para espanto geral, botou a van para funcionar.

Deram-lhe uns trocados, e ele foi embora feliz da vida. Aquele ciclista
anônimo era o protótipo do funcionário para quem as empresas modernas torcem
o nariz : O que é capaz de resolver, mas não de impressionar.

Vi um anúncio de emprego. A vaga era de gestor de atendimento interno, nome
que agora se dá à seção de serviços gerais. E a empresa contratante exigia
que os eventuais interessados possuíssem - sem contar a formação superior ,
liderança, criatividade, energia, ambição, conhecimentos de informática,
fluência em inglês e não bastasse tudo isso, ainda fossem hands on.

http://osdir.com/ml/sigs.pmbok.brazil/2004-12/msg00052.html

CULTURA DO MEDO E DE MOTIVAÇÃO por Patricia Bispo

Num momento que as empresas preocupam-se em manter as equipes motivadas, ainda é possível encontrar organizações que investem na cultura do medo. Dessa forma, imaginam que colaboradores intimidados são mais fáceis de serem controlados e que isso pode resultar na melhoria do desempenho e, conseqüentemente, no aumento da produtividade. No entanto, ao alimentar o medo dentro do ambiente de trabalho, o "feitiço pode virar contra o feiticeiro", ou seja, a empresa provavelmente perderá valiosos talentos para a concorrência. Mas, como evitar que a cultura do medo contagie o ambiente corporativo? Que medidas práticas a área de Recursos Humanos pode adotar para que isso não afete o clima organizacional? Os líderes influenciam a cultura do medo? Para responder essas e outras questões que surgem ao redor desse assunto, o RH.com.br entrevistou Wagner Dias, consultor especialista em inteligência emocional, aprendizagem acelerada e relacionamento interpessoal. "A melhor prevenção é o treinamento, a integração entre os colaboradores e o conhecimento da missão e dos valores da empresa", afirma Wagner quando questionado se existe uma receita do RH evitar que o medo ganhe raízes entre os colaboradores. Confira a entrevista na íntegra e reflita sobre o assunto!

RH.com.br - O que caracteriza a cultura do medo dentro das empresas?
Wagner Dias - O próprio sistema organizacional, vertical e hierárquico adotado pelas empresas institui a presença do medo e faz com que os colaboradores não se sintam à vontade de se expressar livremente e, conseqüentemente, não produzam tudo que poderiam produzir se não estivessem vivendo um dia após o outro com vários tipos de medo.

RH - Quais os medos corporativos mais comuns que as empresas precisam conviver em relação à gestão de pessoas?
Wagner Dias - São vários, mas podemos dizer que os mais importantes que destacamos são o medo do fracasso, de errar, de não atender às expectativas, o que resultaria em demissão. Esse medo é muito presente já que todos os dias a mídia nos bombardeia com notícias negativas encabeçadas pela alta taxa de desemprego. Cada empresa tem suas particularidades e, antes de aplicar um treinamento é necessário elaborar um briefing detalhado para identificar quais os tipos de medos e crenças limitadoras presentes entre os colaboradores, para que seja possível transformá-los em sonhos e resultados concretos.

RH - Por que esses medos ganharam espaço dentro das empresas?
Wagner Dias - Simplesmente porque funciona motivar pelo medo. Muitos líderes, gerentes e diretores usam o medo como fator de motivação. Ameaçam os colaboradores dizendo que caso não façam o que deve ser feito, possivelmente não terão o emprego garantido e, com isso, os colaboradores acabam fazendo apenas e estritamente o que lhes foi mandado, sem questionar e muito menos ousar. Um dos meus maiores clientes adota a seguinte política: se o gerente não cumprir a meta estabelecida por três meses consecutivos ele é demitido. Imagine, então, como é o clima dentro dessa empresa.

RH - Dentre os medos que o Sr. citou, qual o mais grave e que conseqüentemente compromete a vida das empresas?
Wagner Dias - Como disse, os colaboradores entram em ação quando têm medo, porém, mais cedo ou mais tarde todos superam o medo. Os colaboradores deixarão de entrar em ação se o único fator que os motiva for o medo, então a liderança começará a ser questionada, as metas não serão alcançadas e, é claro, a médio prazo essa empresa enfrentará sérios problemas e quem começará a ter medo será a diretoria.

RH - Na prática, qual a melhor alternativa para combater os medos corporativos?
Wagner Dias - O primeiro passo é identificar se a cultura do medo está totalmente presente na empresa. Assim que identificado o fato, é necessária uma substituição urgente da forma de liderar, ou seja, trocar o medo de perder pela vontade de ganhar. Liderar uma equipe que tem sede de vencer é mais excitante, exige mais das competências de cada um, faz com que todos estejam comprometidos e conseqüentemente alcancem grandes resultados. Nos treinamentos que realizo, por exemplo, utilizo dinâmicas e vivências que além de integrar melhor os colaboradores fazem com que os medos, os receios, as barreiras e as crenças limitadoras sejam ressignificadas e transformadas em sonhos, metas e, acima de tudo, em vontade de vencer.

RH - Como é possível evitar que os medos surjam e contaminem as equipes?
Wagner Dias - A melhor prevenção é o treinamento, a integração entre os colaboradores e o conhecimento da missão e dos valores da empresa. Não quero com isso dizer que o colaborador treinado não tem medo, mesmo porque todas as pessoas têm medo. O que quero deixar claro é que quando há treinamento o colaborador se sente notado, valorizado e até mesmo importante dentro da organização e com isso apto a encarar seus medos de frente.

RH - O Sr. acredita que algumas empresas ainda alimentam a presença da cultura do medo por falta de informação ou ainda é usada como "estratégia"?
Wagner Dias - Não acredito em falta de informação, pois sei como os profissionais de RH trabalham para levar conhecimento a todos os departamentos de uma empresa. Acredito sim em estratégia para liderar e motivar os colaboradores, pois sabemos hoje que uma pessoa gasta quatro vezes mais energia para fugir da dor do que para obter prazer. O que vem acontecendo é que a "sensação" agora ficou evidente para a liderança que a equipe poderia produzir mais, ousar mais, forçar mais nas negociações, lutar por metas maiores. Mas, o que percebem é uma equipe que faz simplesmente o que foi mandada fazer, cumprindo metas, aceitando e negociando no limite mínimo, tudo por medo de perder, medo de errar, medo de fracassar. Há alguns anos meu trabalho era melhorar os relacionamentos interpessoais, integrar o time e fazê-lo sentir-se em casa, em família, aumentar o grau de confiança e reciprocidade. Hoje o foco dos meus treinamentos tem sido ajudar os colaboradores a perceberem que podem mais, que devem ousar e que têm capacidade de vencer para que a empresa consiga substituir a estratégia do medo pela estratégia da motivação por resultados.

RH - Quais os riscos que uma empresa corre ao alimentar a cultura do medo entre os funcionários?
Wagner Dias - Sabemos o quanto é caro e trabalhoso preparar uma pessoa para qualquer que seja o cargo e, muitas vezes, depois de todo o trabalho feito, o RH recebe a notícia de que está perdendo um talento e é o que mais tem acontecido dentro das organizações. Isso faz com que o RH tenha que novamente contratar um profissional, treiná-lo e esperar pela nova notícia. Devido a esse círculo vicioso, muitos empresários questionam a importância dos treinamentos, alegando que investem, treinam o colaborador e depois o perdem para o concorrente. O que provo a esses empresários é que pior que treiná-los e perdê-los é não treiná-los e continuar com eles.

RH - A cultura do medo ainda está muito presente nas empresas brasileiras?
Wagner Dias - Acredito que não só entre as empresas brasileiras, mas o medo tem se mostrado presente em todas as empresas do mundo, porque é um processo de aculturação que vem acontecendo desde o fim da Segunda Guerra Mundial. Hoje, posso perceber que na maioria das empresas em que presto consultoria o medo é visível aos olhos. Quando chego para fazer uma palestra, seminário ou mesmo uma convenção percebo que a maioria dos colaboradores fica me olhando um tanto quanto desconfiados, esperando por uma notícia ruim, quando na realidade o meu papel ali é incentivá-los a sonhar, a ousar a vencer as barreiras que eles próprios impuseram.

RH - Como a área de Recursos Humanos deve lidar com a cultura do medo no dia-a-dia?
Wagner Dias - O RH tem um papel importantíssimo, pois cabe a ele identificar e interromper esse jogo de espada-escudo, perde-ganha, manda-obedece. É o profissional de RH que pode, e deve, substituir a cultura do medo por uma motivação que não acaba nunca, que é a vontade de ganhar. O treinamento contínuo é uma ferramenta imprescindível para fazer com que uma equipe entre em ação, disposta a utilizar todos os recursos que possui, sem restrições, sem receios, sem medo.

http://www.worksolutionrh.com.br/artigo.asp?codigo_artigo=9

A SUPERAÇÃO DOS LIMITES

Do empresário que ousou vender suas grifes para o mundo aos campeões de diferentes modalidades do esporte, e do camelô que se tornou palestrante celebrado ao comandante do Corpo de Bombeiros de São Paulo, a mais respeitada e admirada instituição pública brasileira. O painel "A superação de limites", que encerrou o Conarec 2007 - Congresso Nacional das Relações Empresa-Cliente, reuniu diversos brasileiros dos mais distintos setores de atividades que galgaram reconhecimento graças à atuação, à perseverança e ao compromisso com o resultado.

Sob a batuta do irreverente Paulo Bonfá, apresentador da MTV, cada um compartilhou um pouco de sua trajetória e falou sobre sucesso. Não há receita ou segredo, mas todos foram unânimes em citar só o talento não basta para ultrapassar limites e superar desafios. É preciso muito trabalho, esforço, treino, dedicação, metas e atitude correta.

Para Janeth Arcain, campeã de basquete que encerrou uma carreira de 25 anos no fim dos Jogos Pan-americanos 2007, a superação está em cada pessoa. "Comecei jogando vôlei e no fim de um campeonato falei para o treinador que queria jogar basquete", contou a atleta. No início da carreira, Janeth jogou pelo interior do estado de São Paulo. "Era como uma cigana, indo de cidade em cidade", disse.

A atleta passou por momentos de dúvida. "Todos temos dúvida, principalmente quando começarmos a nos superar e algo dá errado", falou. "Eu treinava seis horas por dia, fazia muitas cestas e quando ia para o jogo só fazia três ou quatro cestas. Aí eu pensava que devia ter voltado a jogar vôlei".

O que a manteve lutando e a levou ao sucesso em sua carreira foi o sonho e a persistência. "O sonho, a garra e o acreditar que você pode superar seu limite sem passar por cima dos outros, te leva pra frente", concluiu.

Para a jogadora, um de seus momentos de superação foi a atuação no WNBA (Womens National Basketball Association), nos Estados Unidos. "Não sabia falar inglês. Só sabia falar thank you e as jogadoras não passavam a bola pra mim", contou. "Então, resolvi usar a linguagem do basquete e fazer o que sei, que é colocar a bola na cesta. O primeiro ano foi difícil. O segundo foi um pouco melhor. O terceiro foi melhor e assim continuaram os outros anos", completou.

A decisão de encerrar a carreira em 2007, nos Jogos Pan-americanos, não tem volta. "Chega uma hora que temos que passar o bastão para a nova geração, que também vai ser vencedora. Conquistei muita coisa e não seria a cor da medalha conquistada no Pan que ia mudar minha paixão pelo esporte e pelo País e nem a decisão de encerrar a carreira", justificou.

Para Sebastian Cuattrin, campeão de canoagem, o Pan-americano também foi marcante. Por mais de 16 anos, o canoísta brasileiro lutou para superar um limite: a medalha de prata. "Sempre acabava com a prata", contou. "Nos jogos de 2003 tinha chance de ouro, mas não o alcancei e tive que esperar mais quatro anos para conquistar essa medalha", completou.

Esse período entre os jogos do Pan-americano de 2003 e de 2007 foi marcado por muito trabalho e dedicação. "Mas em 2007, bati na trave novamente e pendurei a honrosa prata no peito. Tive um ataque de choro", contou.

Apesar disso, o atleta teve mais uma chance de conseguir realizar seu sonho. Ainda restava a prova por equipe. "Engoli o choro e fui me preparar para a prova da equipe", falou. A equipe de canoagem foi para a água decidida a ganhar o ouro e levou a melhor, venceram a prova. "Todos, na verdade, temos um momento de superação, quando tem que levantar a cabeça e superar uma crise. É esse momento que faz a diferença", acredita Sebastian.

A Marisol também ultrapassou limites. O último foi estabelecer sua marca em países estrangeiros. "A superação é constante", disse Giuliano Donini, diretor de marketing da Marisol. "Com a economia e o câmbio instável, perdíamos a competitividade no exterior, mas agora estamos presentes no México e na Europa", completou.

O desafio atual é, justamente, construir a imagem das marcas da empresa no exterior. "Queremos deixar de ser um expressivo produtor de roupas e passar a agregar valor aos produtos", disse.

O sonho de internacionalizar a marca começou a ser desenhado há sete anos. "Trabalhamos das seis da manhã até oito da noite. Afinal, se queremos vencer nesse mercado, temos que trabalhar", afirmou Donini.


Vencer dificuldades

Yane Marques, campeã do pentatlo moderno, tem um grande desafio pela frente. Mais do que vencer, ela quer fazer conhecido um esporte sem tradição no Brasil. "O pentatlo consiste na prática de cinco modalidades: tiro ao alvo, hipismo, natação 200 metros, esgrima e corrida (3km)", contou Yane.

Nos jogos Pan-americanos, a atleta manteve a primeira colocação geral do pentatlo durante quatro, das cinco provas. "A dificuldade das provas é a mesma para todas as competidoras e isso torna a prova mais prazerosa de fazer e de ver", comentou.

Para Yane, para vencer as dificuldades impostas do pentatlo é preciso muito trabalho. "Treino de seis a oito horas por dia, e ainda curso faculdade à noite. Estou treinando e me preparando para ir para Pequim, nos Jogos Olímpicos de 2008", falou.

Hugo Oyama, campeão de tênis de mesa, também está de olho em Pequim. Com 31 anos de carreira, 21 deles na seleção brasileira, Hugo disse que a meta é sempre fazer o melhor. "Não adianta estar na competição só como favorito, tem que vestir a camisa", falou.

O atleta foi o brasileiro que mais conquistou medalhas de ouro na história dos Pan-americanos: oito no total. "Na última partida, vi o Gustavo Borges. O gesto de torcer por mim sabendo que eu o superaria no recorde de medalhas mostra a grandeza de um atleta", comentou.

Para Mauricio Lima, campeão olímpico de vôlei que vestiu a camisa da seleção brasileira por 18 anos, não há nada mais valioso do que representar o País no exterior. Porém, o sucesso de um atleta não está somente no talento e na habilidade. "Vários talentos se perdem porque acham que só com o talento conseguem vencer, mas é preciso trabalhar, suar", falou. "Eu procurei aliar talento com treinamento", completou.

Esse também foi o ponto destacado pelo Coronel Manoel Antônio da Silva Araújo, comandante do Corpo de Bombeiros de São Paulo. "As pessoas que pedem auxílio precisam de algo e geralmente estão em desespero", disse. "Nós nos preparamos constantemente para estarmos prontos para atender todo tipo de ocorrência. Dizemos que o nosso trabalho envolve a proteção de três vidas: a da vítima, a da equipe e a própria", completou.

Para o coronel, o segredo do sucesso é o trabalho. "Tem que confiar e ter muita atitude", afirmou.

Atitude também é uma palavra constante no vocabulário David Portes, camelô. "Há 19 anos eu era bóia fria no interior do estado do Rio de Janeiro. Eu sabia que tinha que ter atitude para conseguir sair daquela vida", falou.

Depois que foi para a capital do Rio de Janeiro, David e a esposa chegaram a dormir na rua até que ele começou a vender doces. O negócio foi crescendo e hoje, a família do empreendedor está bem estabelecida e ele tem planos para abrir um novo negócio, de venda de sorvete e café. "Fomos em busca de um sonho. Para isso tivemos que insistir, persistir, ter atitude, porque a vida só é dura para quem é mole", falou.


Fonte: Por Tatiana Alcalde, in www.consumidormoderno.com.br

quinta-feira, 21 de maio de 2009

O PAPEL DO GERENTE DE RECURSOS HUMANOS POR SALVATORE MORANA

Formou-se em economia em 1947 na Universidade Luigi Bocconi/Milão, e a seguir na USP também em economia. Fez cursos para especialização em matemática aplicada á economia na Universidade de Heidelberg/Alemanha, em 1945; de psicologia industrial na Sorbonne/Paris, em 1946; de pesquisa operacional na London School of economics/Londres, em 1947 e de Computação Gerencial no MIT/Boston, em 1949, alem de dois estágios em empresas americanas. Desde 1961 ministra seminários sob 24 títulos. Gravou 15 fitas de vídeo com seus cursos. Escreveu os seguintes livros: A tecnologia do desenvolvimento - publicado pela Universidade do Recife - Esgotado; Pesquisa operacional - publicado pela Escola Superior de Guerra - esgotado; Administração a custo zero - publicado pela Editora STS - esgotado; Como aumentar o lucro da sua empresa - em curso de edição. Gerou as seguintes idéias-força, muitas já aceitas como padrão normal de administração: Executivos são produtores de lucro (1982); Sistemas Gerenciais inteligentes (1982); Achatamento da pirâmide (1983); Estratégias baseadas em custos (1984); Estruturas por equipes (1985); Seu lucro está na compra (1986); Administração a custo zero (1990); Gerenciamento Polifocal (1996); O custo fixo deve ser variável (2001). Continua desenvolvendo e aperfeiçoando desde 1982 o SGTI - Sistema para o gerenciamento total inteligente que executa mais de 250 tarefas. Este sistema é definido pelos executivos-usuários e é aditivo sendo personalizado permanentemente pelos próprios usuários. Desenvolveu em 1982 o programa de trabalho para criar nas empresas a cultura do lucro que continua sendo aperfeiçoado a cada nova aplicação.

Você, como gerente de RH, pode opinar sobre certas colocações. O que você acha das afirmações a seguir?

Há duas formas para se conduzir uma empresa:

* pelo gerenciamento tradicional, baseado em conceitos de hierarquia, jogos de empresa, rotinas, domínio do mercado pela tecnologia e pelas atividades de marketing;

* pelo gerenciamento estratégico voltado a aumentar o lucro da empresa, tornando todas as atividades apenas instrumentais face aos objetivos dos donos.

Entretanto, os empresários que optarem por aumentar o lucro das suas empresas precisam sujeitar-se a um conjunto de atividades essenciais:

* implantar os 14 instrumentos gerenciais-estratégicos;

* treinar para saber utilizá-los na prática;

* treinar seus executivos, para que ocorra uma mudança profunda da sua cultura, tornando-os produtores de lucro;

* implantar o trabalho em pequenas equipes, eliminando-se todos os conceitos hierárquicos tradicionais e tornando as metas a serem alcançadas em determinantes do comportamento;

* implantar o sistema para gerenciamento total inteligente que tem como efeito, uma drástica redução do custo fixo administrativo;

* implantar o treinamento técnico por meio de filmes de vídeo;

* destruir as rotinas com base no principio: "se funciona é obsoleto e deve ser mudado".

Todas essas atividades exigem que o gerente de Recursos Humanos atue intensamente no processo, pois que, na nossa opinião, a mudança de cultura é o seu campo principal de atuação. É claro que alguns gerentes de RH questionam o seu envolvimento na mudança da cultura da empresa. Qual é a sua opinião pessoal a esse respeito? Gostaria de conhecê-la.

No gerenciamento estratégico, o gerente de RH não é apenas um administrador de rotinas relacionadas com o pessoal e um defensor do bem-estar dos empregados. Ele é o coordenador do processo para implantar a cultura do lucro. Isto é feito por meio de reuniões semanais onde se debatem conceitos, mas, principalmente, executam-se tarefas para implantar a nova cultura.

Todas as atividades voltadas a aumentar o lucro da empresa dependem do comportamento dos seres humanos que atuam nela. Se o clima na empresa é de desdenho pelos resultados - as pessoas trabalham o menos possível para obter um salário - o que será obtido é o pior resultado possível. Se as pessoas que trabalham na empresa estão desmotivadas, contrariadas, irritadas, se não gostam do que fazem, não se pode esperar bons resultados.

Conseqüentemente, todo o trabalho para implantar a cultura do lucro na empresa depende do gerente de RH entender seu papel no processo. Sem essa compreensão profunda dos objetivos a serem alcançados - principalmente dos objetivos não mensuráveis - é melhor nem começar.

Uma característica muito importante do processo para implantar a cultura do lucro, numa empresa, é o método não invasivo. Muitas empresas gastaram fortunas com consultores e lamentaram que os resultados esperados não foram alcançados. Isso se deve ao fato que os consultores tradicionais invadem as empresas, assumem papéis que são dos executivos, passam a ser detestados por esses pela diferença de tratamento e de renda. Esses os temem, boicotam-os, fornecem-lhes informações desorientadoras e se divertem quando os consultores fracassam.

Pelo método não invasivo, o consultor é praticamente invisível. Ele trabalha principalmente por e-mail e telefone, com raros comparecimentos à empresa para falar com os diretores e com o gerente de Recursos Humanos e, preferivelmente, essas reuniões são conduzidas fora da empresa, para que os participantes dos trabalhos tenham a percepção de quem manda executar tarefas novas, gastar tempo com leituras e respostas a questionários, são os diretores e o gerente de Recursos Humanos e não pessoas estranhas à empresa, para com as quais não sentem qualquer afinidade.

Uma critica que se faz ao sistema não invasivo é que aumenta o trabalho dos diretores e do gerente de RH para a mudança de cultura. Porém, caso não exista envolvimento profundo desses com o processo, os resultados, se houver, serão mínimos ou nulos. O mundo mudou profundamente nos últimos 20 anos. Os empresários que não mudarem desaparecerão, por isso o papel de gerente de Recursos Humanos é fundamental para a sobrevivência da empresa. O que você acha disso tudo?


Fonte: http://www.rh.com.br/Portal/Lideranca/Artigo/3719/o-papel-do-gerente-de-rh.html

PESSOAS COMO FATOR COMPETITIVO por Peter Drucker

No âmbito social, os efeitos da globalização se intensificaram de tal modo que estamos sendo afetados por movimentos, tais como; o desemprego; as pessoas como fator competitivo; a comunicação eliminando fronteiras; a procura por talentos em todo o mundo para trabalharem para as empresas de tecnologia do primeiro mundo; a falta de perspectivas ou entusiasmo da juventude com relação a seu futuro; entre outros. Todos fenômenos de amplitude mundial, todos influentes na estrutura da empresa.

Dentro das empresas e diante de tantas mudanças, somos solicitados a todo momento, desde em nossas atividades mais operacionais até nas mais estratégicas e gerenciais a termos um papel pró-ativo, ou seja, girar, transformar, inovar e criar para sobreviver. O papel das atividades humanas nas empresas, certamente, não está mais relacionado aquela antiquada descrição de cargo e função, mas muito mais que isso: envolve todo um perfil capaz de trazer o dinamismo, a inteligência e a criatividade.

Neste contexto, é primordial a mudança de mentalidade das empresas, pois a maneira como ela deseja ser percebida pelos seus colaboradores e pela comunidade traz a tona a necessidade de discutir e incorporar novos valores a sua cultura, e é aqui que residem os verdadeiros desafios para os Lideres empresariais, ou seja, o desafio está agora em direcionar esforços para entender e utilizar de forma ótima os talentos humanos nas empresa.

Portanto, a maior preocupação dos dirigentes passa a ser a de descobrir se os profissionais que hoje compõem seu negócio – em todos os níveis –, estão adequados para as necessidades e para os desafios que virão.

Neste contexto, ter pessoas capacitadas que atendam as demandas, torna-se fundamental e estratégico para o sucesso do negócio, ou seja, os esforços dos dirigentes que vislumbram construir empresas de sucesso devem estar concentrados no sentido de entender as mudanças necessárias que deverão ser implementadas para que a empresa valorize e cultue o conhecimento, uma vez que este é o seu maior patrimônio.

Se observarmos mais detidamente a nossa volta, entenderemos que todos nós de uma forma ou de outra trabalhamos em atividades de conhecimento.

Isto significa uma transformação na forma como organizamos os trabalhos na empresa, pois passa a ser exigido um maior refinamento na forma de gerenciamento. E é importante termos em mente que as empresas que estão crescendo e se consolidando, em qualquer ramo de atuação, estão adotando uma postura de gerenciamento diferente da tradicional. Seja por causa de suas lideranças mais inovadoras e de mentalidade mais humanista, seja através da adoção de instrumentos que possibilitam a realização desta prática de forma estruturada.

Precisamos compreender que a gestão harmônica das Pessoas tornou-se um diferencial competitivo e que esta "nova" abordagem é consistente e responde a necessidade atual e futura de se obter Excelência Empresarial.

Obter excelência organizacional deve ser um trabalho realizado com e através das Pessoas. De todas as atividades desenvolvidas pelos Gestores as decisões sobre as pessoas são as mais importantes, porque elas, em última analise, determinam de fato a capacidade da empresa em se organizar.

Dessa maneira, teremos que voltar nossos olhos com atenção as atividade de gerenciamento de Pessoas.

Algumas estratégias, ao serem adotadas de forma consistente e objetiva elevam consideravelmente a qualidade de Gerenciamento na empresa, são elas:

Alinhar as políticas de gestão de Pessoas, de modo a fortalecer os Gestores da empresa (até o topo) na execução de estratégia, movendo o planejamento da sala de reunião para o campo.

A empresa deve se tornar uma especialista no modo como o trabalho é organizado e executado, provendo eficiência administrativa para garantir que os custos sejam reduzidos enquanto a qualidade é mantida.

Ter a sincera preocupação com as Pessoas que trabalham na empresa, independente do nível e ao mesmo tempo trabalhar para aumentar a contribuição de cada uma das Pessoas – estimular a visão de resultados.

Os profissionais da área de gestão de Pessoas devem se tornar agentes de contínua transformação, desenhando processos e uma cultura que aumente a capacidade de mudar da organização.

Frente a estes desafios, torna-se vital entender o contexto de transformações que estamos inseridos. Cabe ressaltar que esta abordagem traz desafios significativos aos profissionais que gerenciam Pessoas e/ou que dominam uma área de conhecimento especializado, isto é:

Prepare-se para olhar a empresa sob o ponto de vista de processos, projetos e equipes multidisciplinares.

Comece a levantar e entender as habilidades, conhecimentos e competências que as Pessoas e as Equipes possuem. Ajude a desenvolver a mentalidade do conhecimento em sua empresa.

Os Gerenciadores de pessoas devem ser empossados de fato em todas as ações envolvendo relações interpessoais.

Viva e contribua intensamente no processo de descentralização.

Crie processos e sistemas que aproximem e fortaleçam as Pessoas.

Reavalie você e sua equipe.

O profissional independente de sua área de atuação/conhecimento deve ser um agente de contínua transformação, desenhando processos e uma cultura que aumente a capacidade de mudar da organização.

Por outro lado, a competitividade acirrada traz a necessidade de se ter uma nova forma de enxergar a empresa, ou seja, sob o ponto de vista de processos bem claros, projetos a serem realizados e equipes multi-diciplinares.

Neste aspecto, é necessário começarmos desde já a levantar habilidades, conhecimentos e competências que as pessoas da empresa possuem, tornando-se vital desenvolver na empresa a valorização e a mentalidade do conhecimento.

Para finalizar esta sintética explanação de uma das mais fascinantes vertentes do conhecimento, no que diz respeito as relações interpessoais e ao gerenciamento de Pessoas, busquei uma jóia do expoente da Administração Moderna, que pode nos encaminhar a uma diferente reflexão em relação a gestão de Pessoas no âmbito empresarial.

"Os executivos gastam mais tempo gerenciando pessoas e tomando decisões sobre elas, do que qualquer outra atividade – e deveriam assim fazê-lo. Nenhuma outra decisão é tão duradoura em suas conseqüências ou tão difícil de desfazer-se. E ainda, mesmo assim, executivos promovem e tomam decisões inadequadas sobre suas equipes; como conseqüência, seus acertos não são melhores que 33%. Na maioria, um terço destas decisões são acertadas, um terço são minimamente efetivas e um terço são erradas.

Em nenhuma outra área de gerenciamento poderíamos aceitar uma performance tão baixa."

Peter Drucker

Cezar Antonio Tegon é diretor da Tegon Consultores Associados Ltda., tem mais de 15 anos de experiência na construção e implementação de soluções informatizadas para Gestão de Pessoas. É Graduado em Estudos Sociais, Administração de Empresas e Direito.

A INTERNET E A EMPRESA

Estudo de Casos : O processo de incorporação da Internet nas estratégias de negócios das empresas

Negócio digital não é uma exclusividade de empresas ponto-com. As empresas tradicionais estão descobrindo seus benefícios e novas maneiras de conduzirem seus negócios. Estão em um processo gradativo de incorporação da Internet às suas estratégias de negócios. Em diferentes estágios, as empresas estão buscando explorar o potencial da Internet das mais variadas formas e vivenciando uma inovadora experiência de aprendizagem organizacional.

Neste estudo de casos apresento fatos que ajudarão a identificar como as empresas brasileiras vem explorando a versatilidade desta nova ferramenta para melhorar o desempenho organizacional e quais benefícios concretos as empresas vem obtendo. Vamos verificar como o e-business vem sendo utilizado para a construção de uma vantagem competitiva nas organizações. A fonte utilizada para levantar as notícias abaixo foi o site B2B Magazine, 2003.

A Evolução dos Web Sites

Além do marketing institucional e catálogo de produtos, os sites estão progredindo e se tornando verdadeiros canais de vendas e relacionamento como mostra a notícia "CPM reformula website".

"A CPM, integradora independente de tecnologia, colocou no ar hoje a nova versão de seu Website - www.cpm.com.br. A proposta é oferecer melhor navegabilidade e mais interação entre seus profissionais, clientes, fornecedores, parceiros, prospects e usuários de Internet em geral. [...] O novo site da CPM também integra o portal B2B, ferramenta que disponibiliza a venda de equipamentos e serviços para o mercado. ‘Além de ser um canal de vendas, trata-se de uma ferramenta de relacionamento com empresas, parceiros e fornecedores, permitindo acesso a diversas informações, desde aspectos técnicos até preços, status de pedido, entre outros’, afirma Cláudio Wagner, diretor da unidade de negócios Infra-estrutura da CPM".

Auto-Atendimento

Os bancos estão dando um grande exemplo para as demais empresas quanto ao uso da Internet para melhorar e facilitar o atendimento aos clientes, como mostra a notícia "Web responde por 28% das transações de auto-atendimento do BB".

"Pelo portal do Banco do Brasil na Internet foram realizadas 28% do total de transações efetuadas nos canais de auto-atendimento (TAA, Internet, Gerenciador Financeiro, Fone/Fax, WAP, Palm Top) em 2002. No total, foram 650 milhões de transações via web, um crescimento 88% em relação a 2001. Hoje são 4,8 milhões de clientes habilitados a movimentar sua conta por meio da Internet. O bom desempenho do portal www.bb.com.br se deve em parte à campanha de incentivo ao uso do canal junto a base de clientes pessoas físicas, ao processo de avanço do conceito de personalização e a ampliação do uso do Gerenciador Financeiro, que sozinho foi responsável por 336 milhões de transações efetuadas, crescimento de 98% em comparação a 2001".

Cotações On Line

Muitas empresas estão procurando automatizar seus processos de compras com o uso da Internet. Trata-se de uma ferramenta eficiente e transparente para a negociação de preços e redução de custos operacionais como mostra a notícia "CBMM realiza 100% das cotações via Internet" .

"A CBMM - Companhia Brasileira de Metalurgia e Mineração, localizada na cidade de Araxá, Minas Gerais, há cerca de dois anos no comércio eletrônico, realiza hoje 100% de cotações via Internet. Em apenas sete meses, a CBMM melhorou o prazo de entrega hoje obtém uma economia em diversas classes de produtos. O e-commerce, incluindo cotações e pedidos de rolamentos, materiais elétricos, mecânicos, equipamentos, insumos, entre outros, totalizando uma compra mensal de 2,5 mil itens, é feito pelo site Mercado Eletrônico. Segundo a empresa , entre os benefícios gerados pela adoção do comércio eletrônico está a economia obtida com as cotações e o arquivo virtual permanente, no qual todas as transações realizadas desde o início do projeto são arquivadas, ajudando na organização interna dos compradores da empresa, três no total. O próximo passo da CBMM está na adoção do leilão reverso, prevista para o início do ano que vem."

Leilão Reverso

No leilão reverso os compradores ganham poder e fecham negócios com melhores preços e condições junto aos fornecedores. Gera grande economia conforme comprova a Notícia "Neogera aponta vantagens do leilão reverso" .

"Uma diferença de R$ 4,6 milhões entre lance inicial e final foi o resultado gerado pela realização de 17 leilões reversos da Neogera - um dos primeiros do país voltado para as empresas de engenharia, construção civil e arquitetura. Pertencente às holdings Camargo Corrêa e Promon, a empresa realizou, desde o lançamento da ferramenta, em julho de 2002, Leilão Reverso para aquisição de produtos e serviços necessários à implementação de várias obras, seja material de construção, equipamentos, serviços ou até mesmo gêneros alimentícios. Na média, os clientes da Neogera vêm obtendo uma redução de custos de até 20% com a utilização da ferramenta. No leilão reverso eletrônico é o comprador quem estipula as condições mínimas necessárias para a participação de fornecedores, preço máximo a ser pago, data, horário, duração (abertura e fechamento), moeda, disponibilidade de entrega e se haverá ou não prorrogação."

E-Procurement

A ferramenta de e-procurement está sendo utilizada para automatizar os processos de compra e gestão de bens e serviços necessários à atividade da empresa como mostra a notícia abaixo "Setor de autopeças ganha portal de e-procurement".

"O Sindipeças (Sindicato da Indústria de Componentes para Veículos Automotores) firmou parceria com a Tradecom, provedora de soluções e serviços de B2B, e criou o Sindipecas Compras. O portal de e-procurement foi especialmente formatado para atender ao setor, que movimenta cerca de R$ 18 bilhões por ano em produtos e serviços diretos e indiretos. O investimento na criação e implementação do portal é estimado em US$ 1 milhão. De acordo com Paulo Butori, presidente do Sindipeças, com o portal, além de ampliar a base de fornecedores, o sistema estreita relações comerciais entre as empresas do setor e seus fornecedores de matérias-primas, componentes e serviços, propiciando mais colaboração entre os envolvidos na cadeia de suprimentos. [...] Outra vantagem é que as operações serão feitas com total transparência, uma vez que o portal viabiliza o controle eletrônico de cada etapa do processo, da cotação ao recebimento do produto".

Business-to-Consumer 2002

Nesta parte do estudo apresento um raio X do e-commerce 2002.
A notícia "Compras pela Web crescem 50% no Brasil" mostra resultados de pesquisa sobre o desempenho do comércio eletrônico brasileiro em 2002. Sintetizei abaixo as principais conclusões.

Os números do Web Shoppers mostram que em 2002 houve um crescimento de mais de 69% no número de pessoas que costumam comprar pela Internet. De 800 mil, em 2001, esse número saltou para quase 1,4 milhão, no ano passado, enquanto o número de internautas cresceu na casa dos 17%. O índice de satisfação, medido com a ajuda da PricewaterhouseCoopers, também apresentou crescimento, atingindo o pico de 87% durante o ano de 2002. O valor médio das compras na Web também subiu. Na média dos 12 meses de 2001, esse número era de 200 reais. Em 2002, esse valor passou para 230 reais, o que representa um crescimento de 15% em um ano. Só no Natal, o tíquete médio registrado foi de 281 reais, o maior de toda a história do e-commerce nacional.

O perfil do consumidor continua sendo constituído, em sua maioria, por pessoas de alto nível de escolaridade, com uma boa renda familiar e poder aquisitivo, de 25 a 49anos e do sexo masculino.

Os CD´s, livros e DVD´s e produtos de baixo valor agregado, continuaram sendo os produtos preferidos dos e-consumidores em 2002. Mesmo assim, houve um grande crescimento na venda de produtos eletroeletrônicos (de alto valor agregado) pela Internet.

Sistemas Integrados de Comunicação

A Internet trouxe impactos na forma da comunicação empresarial e no processo de colaboração à distância. Para ilustrar, segue o caso "Fiat adota Attachmate para B2B" :

"A Fiat comemora o sucesso da implantação de um projeto B2B que corresponde atualmente a um dos maiores sistemas business-to-business em volume de negócios no País, considerando-se sua posição no ranking de vendas. A nova aplicação, batizada de ''Dealer Communication System - DCS'', conta com a tecnologia da Attachmate para garantir a comunicação direta de sua rede de mais de 300 concessionárias com a fábrica, via web."

Web Services

Este estudo reflete o atual estágio da Internet. Com o passar do tempo, serão criadas e experimentadas novas formas de fazer negócios utilizando a Web. Existem profundas incertezas ligadas à sua evolução como mostra a notícia "Serviços pela internet devem crescer, aponta pesquisa" da repórter FONTES (2003) do Estado de São Paulo.

Resumindo, a notícia diz que no ano que vem, 40% das corporações em todo o mundo estarão envolvidas em algum tipo de projeto de serviços via internet, os chamados webservices. Ainda faltam padrões que permitam a comunicação segura entre diferentes empresas. Especialistas apontaram que o momento mundial dos webservices é de investimento em projetos-piloto, para que a versão final dos sistemas esteja operando até o final do ano. O custo da tecnologia também poderia servir de obstáculo para os serviços de internet. A maior dificuldade encontrada pelas empresas nos Estados Unidos foi definir quais serviços deveriam ser oferecidos via Internet. Conforme as empresas forem implementando os serviços, a versatilidade da tecnologia ficará mais clara. A maioria das empresas está investindo em segurança com o objetivo de dificultar o acesso indevido às informações que transitam pela rede da corporação.

Considerações Finais

Analisando os fatos, as empresas estão utilizando a Internet para alcançar melhores resultados em seus sistemas de vendas, marketing, compras, relacionamento e outros. Todas as áreas devem estar afinadas e concentrando esforços para atingir os objetivos organizacionais planejados.

A eficiência operacional reflete diretamente nos resultados organizacionais e o uso de tecnologia inovadora representa uma importante vantagem competitiva.
Como vimos, a ferramenta Internet é bastante versátil na sua funcionalidade. As empresas vem obtendo benefícios reais com a ajuda da Internet. Ganharam mais um canal de vendas na WEB, estão comprando de forma mais eficiente e fazendo melhores negócios, estão melhorando seus sistemas de comunicação, criaram formas de auto-atendimento para seus clientes; enfim estão ganhando em economia, agilidade e eficiência. Tudo isto reflete diretamente na lucratividade e sucesso das empresas. As empresas visionárias que investirem em projetos de Internet estarão muito à frente da concorrência.

Ana Claudia Corrêa é consultora em projetos de e-Business e Diretora da empresa Vitrine Serviços de Informações, que mantém os sites www.guiarh.com.br e www.guialog.com.br . Educadora com vivência na área de RH-Treinamento e pós-graduação em Negócios Digitais Interativos pelo IBPI / UNI-RIO. guiarh@guiarh.com.br.

GESTÃO DE PESSOAS NA ERA DA INFORMAÇÃO

Cezar Antonio Tegon (*)

Colaborador

As relações no ambiente de trabalho passaram por diversas mudanças nos últimos anos, acentuadas principalmente na década de 80 graças ao amplo desenvolvimento da tecnologia. Essa reforma refletiu diretamente na atuação dos recursos humanos, que ficaram frente a frente com o desafio imposto pela nova realidade: abandonar a postura focada em processos burocráticos, como por exemplo a pagadoria ou o controle rígido de freqüência, para alavancar o crescimento da maior riqueza das organizações, as pessoas.

Se atualmente vivemos com facilidades de comunicação que nem eram sonhadas há apenas trinta anos (nem a televisão era colorida no Brasil daqueles tempos!!), num futuro próximo tanto a distância quanto o tempo serão abolidos, graças a investimentos brutais em redes de telecomunicações via satélite. Fechar negócios real time com o Japão por teleconferência será um ato banal.

Esses movimentos nos aproximam cada vez mais da "aldeia global" prognosticada por McLuhan. Alguns sintomas são sentidos nitidamente no meio empresarial, mesmo aqui, onde só se despertou para esse novo mundo no início dos anos 90. A entrada de multinacionais, o crescimento vertiginoso da competitividade, são sinais claros de que o País entrou na roda viva da globalização.

Brasil - O primeiro caminho trilhado pelas companhias foi, portanto, investir nos processos para garantir os resultados. Mas, na conta do capital intelectual, os valores realmente produtivos - as pessoas - ficaram em segundo plano. Ainda hoje, grande parte das empresas têm um perfil que dá pouca importância à gestão dos seres humanos.

Viver nessa realidade arcaica faz com que boa parte das organizações ainda conviva com a figura envelhecida do "departamento de pessoal", estrutura que utiliza parte das tecnologias apenas para automatizar atividades burocráticas como folha de pagamento, premiações e cálculos salariais. Porém, ficaram de fora os programas de gestão de estrutura organizacional, políticas de benefícios, prêmios relacionados a performance, planejamento de treinamento e desenvolvimento, entre tantas outras, restringindo o espaço para uma ação estratégica.

Enquanto isso, aqueles que viram as pessoas como diferencial competitivo fizeram do RH a área integradora das estruturas internas e externas da empresa e tornaram-se exceções, destacando-se no noticiário. Eles sabem que a chave do sucesso é pensar gobalmente e agir localmente.

Estratégias - Para ter esse tipo de ação, é necessário mover pessoas, idéias, produtos e informações ao redor do mundo, a fim de atender às necessidades de uma mesma região. Isso demanda um aumento da capacidade de aprender para gerenciar diversidades, complexidades e ambigüidades, pois uma empresa não é uma carteira de produtos e sim um conjunto de forças, habilidades individuais que são utilizadas para criar novos negócios.

Como atingir essa excelência? Algumas estratégias podem ser traçadas para facilitar o caminho das empresas que querem trilhar um caminho semelhante no futuro. A primeira coisa que se deve descobrir é a sua competência essencial, aquilo que a companhia faz melhor do que seus concorrentes. Esse será o seu diferencial e ele é resultado do conhecimento de todas as pessoas reunido em uma única força.

Para obtrer essa sinergia, os profissionais da área de Gestão de Pessoas devem se tornar agentes de contínua transformação, desenhando processos e uma cultura que aumente a capacidade da organização de mudar. O passo inicial para a revolução é identificar falhas operacionais e implantar sistemas de informação descentralizados, orientados a processos, redes de comunicação ampla por intranet e Internet, conectados a fibra ótica e satélites que eliminarão a distância e, conseqüentemente, o tempo entre os contatos humanos.

Depois de acertar a infra-estrutura, é preciso passar a ver a empresa como resultado de encontros multidisciplinares. Para chegar a esse estágio, deve-se começar a levantar as habilidades, conhecimentos e competências das pessoas e equipes da empresa, descentralizando a coordenação de fato para os gestores. Com isso, haverá o momento em que o local de trabalho será uma espécie de área de lazer dessas pessoas, pois as atividades produtivas serão colocadas em prática de qualquer ponto do mundo.

(*) Cezar Antonio Tegon é diretor da unidade de Gestão de Pessoas da RHTotal, divisão voltada para a área de Recursos Humanos da empresa ADP.

Fonte: http://www.novomilenio.inf.br/ano00/0008b002.htm